«Divide ut regnes»
«Διαίρει και Βασίλευε»
Παντελής Μπόνης, Τμήμα Πωλήσεων Μηχανικής, CCS Α.Ε.
Η φράση αυτή χρησιμοποιήθηκε για να προβάλει την (σωστή όπως αποδεικνύει η ιστορία..) στρατηγική που θα χρησιμοποιούσε ο Καίσαρας για να διοικήσει μια αυτοκρατορία η οποία ήδη είχε αναπτυχθεί σε οκγώδη και χαοτική για την εποχή. Το ρητό αυτό άλλοι το χρησιμοποιούν ακόμα (στον λόγο τους...), άλλοι το χρησιμοποιούν στην επιχείρησή τους και κάποιοι ίσως το μαθαίνουν πρώτη φορά από αυτό το άρθρο...
Θα ήταν σωστότερο να μπούμε απ’ευθείας στο θέμα του άρθρου αλλά από την άλλη χρειάζεται και κάποια ανάλυση του σε ποιούς απευθύνεται αυτό το άρθρο. Ετσι λοιπόν πρέπει να παραθέσω μία «παρένθεση» για να προσδιορίσουμε τις κατηγορίες των αναγνωστών που πραγματικά τους ενδιαφέρει ένα τέτοιο άρθρο. Στην ουσία λοιπόν αφορά κατασκευαστές και εργολήπτες οι οποίοι έχουν ήδη γνώση του χώρου της μεταλλικής κατασκευής και δεν κάνουν ή μόλις έκαναν ένα νέο ξεκίνημα πρόσφατα, εκτός άν (οι νέοι επιχειρηματίες) ανέλαβαν μια έτοιμη επιχείρηση με υπάρχον «όνομα» ή βρίσκονται σε φάση αλλαγής του τρέχοντος αντικειμένου της εταιρίας τους στα προαναφερθέντα. Σε ό,τι αφορά λοιπόν τις τρείς αυτές κατηγορίες, θα αναλύσουμε σε αυτό το άρθρο, ένα πλάνο με το οποίο μπορεί να λειτουργήσει «υγειώς» μια τέτοια επιχείρηση.
Χρησιμοποιώντας λοιπόν την φράση του Καίσαρα, με την πρώτη σκέψη, καταλαβαίνουμε ότι ένα πρόβλημα με πολλα «πλοκάμια» θα πρέπει να το σπάσουμε σε μικρότερα σύνολα και να αναλυθεί επί μέρους για την ακριβέστερη και σωστότερη επίλυσή του. Αν σε αυτήν την προσπάθεια χωρίσουμε και τα επιμέρους τμήματα του προβλήματος σε περισσότερους από έναν τομείς επεξεργασίας, τότε ο αριθμός αυτών των τομέων είναι και ο διαιρέτης του χρόνου που απαιτείται για την επίλυση. Παραπλήσιους τρόπος επεξεργασίας/χειρισμού προβλημάτων ή γενικά πολύπλοκων θεμάτων έχουμε γύρω μας καθημερινά αλλά δεν δίνουμε σε όλα αυτά τα παραδείγματα την πρέπουσα σημασία ώστε να μπορέσουμε να τα διεκπεραίωσουμε στην επιχείρησή μας. Καθημερινό παράδειγμα που το έχουμε δεί όλοι μας είναι οι επεξεργαστές των Η/Υ οι οποίοι χώριζοντας τους πυρήνες τους στα δύο και παραπάνω, για διαμοιρασμό εργασιών έχουν ως αποτέλεσμα την αύξηση της ταχύτητας επεξεργασίας.
Ετσι λοιπόν άν διαιρέσουμε και τα «θέματα» που προκύπτουν καθημερινά στην επιχείρησή μας από έναν τομέα επεξεργασίας σε περισσότερους τότε το αποτέλεσμα θα είναι μεγαλύτερη παραγωγικότητα στον ίδιο χρόνο επεξεργασίας ή ίδια παραγωγικότητα σε μικρότερο χρόνο επεξεργασίας. Χωρίζοντας έτσι τα έργα μας σε περισσότερους από έναν τομείς χειρισμού, ανάλογα με τον αριθμό των τομέων, διαιρείται και ο αναγκαίος χρόνος επεξεργασίας τους. Ετσι το μόνο που μένει είναι ο κάθε τομέας που θα επιλέξουμε να καλύπτει όσο καλύτερα γίνεται τις ανάγκες του κάθε τμήματος.
Μία αναλυτική προσέγγιση - πλάνο για τον διαχωρισμό των «θεμάτων» σε περισσότερους από έναν τομέα επεξεργασίας δίνεται με την εξής κατανομή αρμοδιοτήτων-εργασιών:
Με ένα τέτοιο πλάνο χρειάζεται να ορίσουμε τους ανθρώπους που θα απαρτίζουν το κάθε τμήμα οι οποίοι θα πρέπει να καλύπτουν πλήρως τις ανάγκες της θέσης που θα τοποθετηθούν. Τοποθετόντας τον σωστό άνθρωπο στην σωστή θέση δεν είναι πάντα μόνο θέμα τύχης αλλά έξυπνου και σωστού χειρισμού καταστάσεων και ανθρώπων. Δηλαδή η μεγάλη μας πειθώ και αποτελεσματικότητα στο να πετύχουμε να «κερδίσουμε» έναν δύσκολο άνθρωπο δεν σημαίνει οτι και οι γύρω του (στο τμήμα) θα μπορούν να συνεργαστούν μαζί του. Αδιεξοδο? Οχι απαραίτητα όταν δεν απαιτούνται ιδιαίτερες γνώσεις ή ικανότητες για την κάλυψη των αναγκών του τμήματος. Δηλαδη, όταν έχουμε την δυνατότητα να αντικαταστήσουμε απλές, αλλά συννάμα επίπονες διαδικασίες για το ανθρώπινο μυαλό, με κάποιο λογισμικό το οποίο είναι δημιουργημένο για να αναλαμβάνει να διεκπεραιώνει εργασίες που απαιτούν συγκέντρωση-ηρεμία-χρόνο για εμάς, τότε ο χρόνος διεκπεραίωσης καθημερινών νευραλγικών εργασιών ρουτίνας οι οποίοι όμως συνάμα εγκυμονούν κινδύνους χρονοβόρων, και συνεπάγεται, «ακριβών» λαθών μειώνεται και βραχυπρόθεσμα έρχονται θετικά αποτελέσματα ώς προς την λειτουργικότητα και απόδοση της εταιρίας μας.
Προσπαθώντας λοιπόν να διαμοιράσουμε εργασίες και καθήκοντα σε όλο και περισσότερα τμήματα, αποφεύγουμε την καταπόνηση μερικών ή και όλων των τμημάτων χωρίς να αυξάνεται όμως ο αριθμός των υπαλλήλων που απαιτούνται για την κάλυψη αυτών των τμημάτων, αλλά ούτε και οι αρμοδιότητές τους. Παράλληλα διατηρώντας τον ίδιο αριθμό εργαζομένων, αυξάνοντας τα διάφορα τμήματα, λόγω του ότι οι περισσότερες εργασίες και η οργάνωση διαχειρίζεται από κάποιο λογισμικό, δεν συναντάμε προβλήματα επικοινωνίας μεταξύ των τμημάτων, αλλά στην ουσία συνδέουμε τα τμήματα αυτά, όχι μόνο αυτόματα αλλά και από απόσταση αν χρειαστεί. Για παράδειγμα υπάρχει η δυνατότητα να δρομολογήσουμε ένα έργο ή και τμήματά του, εκτός από την αυτόματη δρομολόγηση που παρέχουν τα λογισμικά, και χειροκίνητα (π.χ. λόγο φόρτου κάποιου κέντρου κατεργασίας για το οποίο έχουμε ενημερωθεί ότι υπάρχει έλλειψη αναλωσίμων την συγκεκριμένη στιγμή) ακόμα και από διαφορετική χώρα μέσω internet. Δίνεται η δυνατότητα λοιπόν να παρακολουθούμε «νεκρούς χρόνους» της παραγωγής μας βελτιστοποιόντας κάθε φορά περισσότερο την ποιότητα και τον χρόνο παράδοσης και επεξεργασίας του κάθε έργου. Υπάρχει σύνδεση λογιστηρίου/προμηθειών/αποθήκης/παραγωγής και συνδέουμε τμήματα που πάντα ήταν ασύνδετα εξ’ορισμού λόγω διαφορετικότητας τρόπων λειτουργίας (πχ. Παραγωγή χειρίζεται δοκούς, ο προμηθευτής τιμολογεί κιλά, η σχεδίαση χρησιμοποιεί χιλιοστά, το λογιστήριο διαχειρίζεται δελτία αποστολής, φορτία και έργα).
Εχοντας τέτοια «εργαλεία» πλέον στην διάθεσή μας, είναι λογικό να καταλάβουμε πως μας δίνεται πλέον η δυνατότητα να μειώσουμε σιγά-σιγά και με σιγουριά τα κοστολόγια της εταιρίας μας που αφορούν λάθος χειρισμούς, πρόχειρους υπολογισμούς και συνεπώς οικονομική επιβάρυνση των προσφορών που παρέχουμε λόγω τυχόν λαθών ή δυσκολιών που μπορεί να συναντήσουμε κατά την διάρκεια της παραγωγής ενός έργου. Έχοντας λοιπόν την σιγουριά του ελέγχου όλων των σταδίων ενός έργου είμαστε σε θέση να μειώσουμε τα κοστολόγια, και συνεπώς την τιμή της προσφοράς μας, κάνοντάς μας ανταγωνιστικούς ακόμα και σε έργα που πρίν δεν είχαμε καν την αυτοπεποίθηση οτι μπορούμε να ανταπεξέλθουμε.
Ορίζοντας στον αρχικό μας πίνακα αρμοδιοτήτων σε ποιούς τομείς θα μπορούσε να διεισδύσει κάποιο λογισμικό εξυπηρετώντας και την συγκεκριμένη εργασία όσο και την ροή πληροφορίας, τότε θα αποτυπώναμε την εξής εικόνα :
Στατιστικά, βλέπουμε πως η επιχείρησή μας έχει την δυνατότητα να «τρέχει» με ανθρώπινους πόρους κατά 19% και χρήση προγραμμάτων κατά 69% (Το υπόλοιπο 12% καλύπτει εργασίες εξωτερικών συνεργατών, και στοιχεία από παράγοντες εκτός της επιχείρησής μας). Ετσι με κάθε λογισμικό που χρησιμοποιούμε μειώνονται και οι πιθανότητες αστοχίας λόγω ανθρώπινου λάθους. Έχοντας στα χέρια μας την δυνατότητα πρόβλεψης στα επικείμενα έργα μας δίνεται ταυτόχρονα και η δυνατότητα να έχουμε μεγαλύτερη ακρίβεια στον προϋπολογισμό του κάθε έργου που πρόκειται να δώσουμε προσφορά ή να αναλάβουμε. Το αποτέλεσμα αυτής της διαδικασίας, όπως είπαμε και παραπάνω, είναι η ελαχιστοποίηση του ποσοστού αστοχίας, είτε από πλευράς λάθους παραγωγής είτε από πλευράς ανέγερσης είτε ακόμα και από πλευράς αδυναμίας τήρησης του δοθέντος χρονοδιαγράμματος. Η επιτυχία μας είναι φανερή από τον πρώτο κιόλας χρόνο έχοντας στατιστικά για σύκριση με προηγούμενους.
Πολλές εταιρείες προγραμμάτων προσφέρουν και αναφορές σε πετυχημένα case studies στο κοινό, και μάλιστα σε εταιρίες με «υγειή» λειτουργία και γνωστή δυναμικότητα στον χώρο των μεταλλικών κατασκευών. Για παράδειγμα η AceCad η οποία σχετικά με το πρόγραμμα διαχείρησης μεταλλικών κατασκευών StruM.I.S. έχει παραθέσει στο site της κάποιες επιτυχείς περιπτώσεις (successful case studies) ετιαριών με μακρά πορεία στον χώρο όπως οι: Billingtons (U.K.), Hawkins Construction (New Zealand), EvadX Ltd (North Wales) κ.α. Παραδείγματα λοιπόν υπάρχουν πολλά, και για να προλάβω κάποια σκέψη, ακόμα και σε χώρες πού ένοιωσαν την κρίση πολύ πιο έντονα απ’ότι σε Ελλάδα και Κύπρο.
Τον τελευταίο καιρό γίνεται επίμονη αναφορά στην έλλειψη cash-flow και «αιωρείται» οτι είναι ανεπίτρεπτη περίοδος για επενδύσεις και ανοίγματα λόγω μη οικονομικής σταθερότητας και θολού τοπίου στην μελλοντική αγορά της μεταλλικής κατασκευής. Θα έλεγα πως σωστά γίνεται αυτό AN κρίναμε από το ότι μέχρι τώρα ο κάθε επιχειρηματίας χρηματοδοτούσε από «ιδίους πόρους» έργα πελατών του, αν και αυτό πλεόν έληξε με το κλείσιμο της «στρόφιγγας» από τις τράπεζες. Επίσης θα συμφωνούσα με αυτήν την αναφορά ΑΝ έκρινα σύμφωνα με το ποσοστό πληθυσμού της Ελλάδος σε σχέση με την παραγωγική ικανότητα των κατασκευαστών η οποία όμως συνεχίζει να αλλάζει προς το λογικότερο. Κρίνοντας όμως με την καθημερινότητα και το παρελθόν και κατανοόντας πως στην ουσία ο κλάδος απλά διορθώνεται και προσαρμόζεται στα πρότυπα άλλων, πιο ώριμων αγορών, πρέπει να συνειδητοποιήσουμε πως αυτή η «διόρθωση» πρέπει να υιοθετηθεί και από την δική μας επιχείρηση.
Μήπως στεκόμαστε αδρανής και περιμένουμε το θαύμα που (δεν...) έρχεται? Ακόμα και σε αυτήν την περίπτωση το «θαύμα» έχει έρθει προ πολλού και κυκλοφορεί ανάμεσά μας απλά δεν έχουμε ασχοληθεί να μάθουμε περισσότερα για αυτό, κι αυτό είναι η σωστή οργάνωση και πρόοδος. Η εμπειρία υπάρχει. Ο χρόνος υπάρχει. Ο τρόπος υπάρχει. Τι μένει?
Εδώ παρουσιάζουμε αποσπάσματα από τις ομιλίες των συνέδρων και φωτογραφικό υλικό κατά τη διεξαγωγή του Συνεδρίου από το panel του βήματος και τον εκθεσιακό χώρο.